INTRODUCCIÓN

Desde que el hombre aprendió a medir, se volvió esclavo de la perfección. La búsqueda de hacer las cosas bien, de acuerdo a las necesidades que se plantean en el contexto, llevó al hombre a tratar de satisfacer las necesidades de las personas (clientes) de acuerdo a las especificaciones que se requerían, buscando que estos productos fueran visualmente del agrado de los consumidores.

La humanidad ha tratado a la calidad inconscientemente, desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido, observaba las características del producto y enseguida procuraba mejorar. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de Damasco, la porcelana china, etc.).

Aunque en épocas antiguas no se tenía una definición concreta de la calidad, se podía ver que se buscaba tener cosas “bien hechas”.

Cuando escuchamos la palabra “calidad” inmediatamente relacionamos o asociamos los términos de productos o servicios excelentes y por lo general lo relacionamos que tendrán un valor más alto que el de productos similares que no son tan buenos. El concepto de calidad es un tema del que existe una literatura muy amplia y los grandes autores no se han puesto de acuerdo para definirla, cada uno tiene su propia concepción; todas son correctas, pero con enfoques diferentes.

Cada autor definió a la calidad de acuerdo a su contexto en el que vivió, aplicándolo de acuerdo a las normas de su época, es por ello que cada autor tiene un enfoque diferente a lo que es la calidad. De acuerdo al avance tecnológico es que surgen nuevos enfoques hacia la calidad, desde forma de medirla, hasta en la forma en que se produce un producto.

En el siguiente texto se verá la evolución de la calidad, así como las personas que contribuyeron a esta aria.

1. ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD

1.1 Evolución o etapas de la calidad.

La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora, también ha provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de la calidad. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la mezcla de los mejores métodos, prácticas e ideas de las etapas anteriores, más las mejores ideas y prácticas que han generado los profesionales de la calidad y la administración. Por ejemplo, la administración de la calidad total incluye nuevos supuestos y prácticas sobre la calidad, pero se queda con algunos de los métodos de las etapas previas: inspección, control estadístico y aseguramiento. De esta manera, no es posible decir, por ejemplo, que el control estadístico sea obsoleto, más bien es insuficiente como estrategia de calidad.

Etapa de la inspección

Durante el inicio de la era industrial la calidad de los productos se pretendía asegurar mediante la inspección de los mismos, antes de ser enviados al mercado. En esta etapa coincide con el periodo en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie. Ante esta situación era necesario ver el artículo, al final de la línea de producción, resultaba apto o no, para el usuario que estaba destinado. La finalidad de inspección y pruebas es calificar la calidad de lo que se compra y se fabrica o produce.

Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecía a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenía las características deseadas.

Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalúen la calidad y detecten errores.

Estos inspectores utilizaban estándares (gauges) para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de inspección más consistente que cuando ésta se realizaba a simple vista.

A principios del siglo xx, la inspección por estándares se refinó aún más y fue clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspección al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la administración. De cualquier forma, durante toda la década de 1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad.

La inspección no solamente debe hacerse en forma visual, sino que además debe auxiliarse con instrumentos de medición. Cuando se producen artículos en serie en suficientes cantidades se sugiere métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad.

Etapa del control estadístico de la calidad

Consiste en el acopio, análisis e interpretación de datos para resolver un problema. La era del control estadístico de la calidad comenzó en 1924. Walter A. Shewhart, fue el primero en reconocer que en toda producción industrial existe variación en el proceso y que contribuye en el control de calidad, llevando a procesos controlados con poco o ningún desperdicio.

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar. Establece que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos puede usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la variación en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones.

En la misma época otros dos compañeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry G. Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la aplicación del control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadístico de calidad, impartido por la Offi ce of Production Research and Development. Las personas que prepararon este curso fueron el doctor W. Edwards Deming (discípulo de Shewhart) y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working (Duncan, 2000).

El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón, un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad.

En el verano de 1950, el estadístico estadounidense W. Edwards Deming impartió varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les planteó las ventajas del control estadístico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos empezaron a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos. Durante ese mismo verano, más de 400 ingenieros japoneses recibieron un curso de ocho días sobre control de calidad, impartido también por el doctor Deming. Su presencia en Japón en 1950 se debió a una invitación expresa de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE, por sus siglas en inglés). Las conferencias y cursos del doctor Deming consolidaron algunas actividades previas sobre control de calidad y desencadenaron una serie de tareas en pro de la calidad de los productos japoneses, hasta convertirse en un movimiento que generó aportes clave al trabajo por la calidad. Deming enseñó a los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la variación mediante la aplicación de cartas de control. Asimismo, mostró los principios del pensamiento científico con el ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. La aplicación de este ciclo permitió aprender a realizar mejoras. Los japoneses lo utilizaron como un medio para reconstruir su país, mientras que en Estados Unidos este ciclo fue desdeñado debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra. En 1951, la JUSE estableció los premios de calidad Deming, que con el tiempo se convirtieron en un fuerte estímulo para la mejora. Para este premio se utilizaron las regalías de un libro que se basaba en las conferencias del doctor Deming.

Con la influencia de líderes japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, etc., se continuó refinando el ciclo PHVA y la introducción de otras técnicas para apoyar la mejora continua enfocada en los medios (causas) y no en el producto final (los resultados).

Etapa del aseguramiento de la calidad

En esta etapa se caracteriza por el afianzamiento del control estadístico de la calidad después de la Segunda Guerra Mundial. La idea era reforzar la producción o servicio a todo lo largo del proceso, para brindar la confianza apropiada de que el producto o servicio cumple con los requisitos de calidad especificados. El concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento.

En 1947, se fundó en Ginebra Suiza, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), esta organización está formada por especialistas en calidad de 160 países. México, es miembro de esta organización a través de la norma Oficial Mexicana (NOM). En 1986, la ISO es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicación para todas las ramas industriales, vislumbró la necesidad de uniformizar el lenguaje de calidad a nivel internacional, por lo que fue necesario desarrollar la norma ISO 8402, que define los términos utilizados para definir el vocabulario básico de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad. Actualmente las empresas de todo el mundo, grandes y pequeñas, así como organizaciones dedicadas a la educación, a la salud y todo tipo de servicios desarrollan su sistema de calidad en base a las normas ISO serie 9000.

A principios de los años cincuenta, Juran impulsó el concepto de aseguramiento de calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se debían coordinar esfuerzos entre las áreas de producción y diseño de producto, ingeniería de proceso, abastecimiento, laboratorio, etcétera (Cantú, 2001:8). Para Juran la calidad consiste en adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el cliente.

Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. En 1956, Feigenbaum publicó su libro sobre control total de calidad, donde señala que el control inicia con el diseño y termina solamente cuando el producto se ha entregado en las manos del cliente, quien debe mostrarse satisfecho. Además, afirma que la calidad es trabajo de todos. Las ideas de Feigenbaum y Juran enfatizan la responsabilidad de la administración por la calidad. En 1954, el doctor Joseph Juran visitó por primera vez Japón y sus enseñanzas contribuyeron a que los directivos de ese país tuvieran una nueva visión sobre la responsabilidad de los directivos para mejorar la calidad y la productividad.

En 1962, el doctor Kaoru Ishikawa formalizó los círculos de calidad, iniciados desde 1950, y desde entonces las actividades de éstos se difundieron rápidamente. Los círculos de calidad son la maduración de los múltiples estudios y de la capacitación sobre el control de calidad dirigido a supervisores y obreros.

Etapa de la administración de la calidad total

La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios (Gutiérrez P., 1997:8). Se puede ser más competitivo si se mejora la calidad, un menor precio y en un menor tiempo de entrega. En un taller mecánico la calidad puede estar dada por las características del servicio que se le va a dar al vehículo, el precio es el costo del mismo y el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente llega al taller y reporta el tipo de servicio que requiere hasta que le entregan la unidad.

En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a publicitar lo hecho en Japón; además, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para mejorar su competitividad. También se publicó una amplia y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas. Por ejemplo, en 1986 aparece el libro Out of the Crisis. Quality, Productivity and Competitive Position, de E. Deming, en el que expone los principios en los que se debe basar la administración de una organización para mejorar su competitividad en forma continua.

En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existían. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera modificación, pero es hasta el año 2000 cuando se les hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas. Durante las décadas de 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que explicaban qué era la calidad, cómo lograrla y cuáles eran sus métodos, y cómo lograr mejores estilos y hábitos de liderazgo de los directivos. Además de E. Deming, algunos de los autores que más contribuyeron a la calidad fueron: Joseph Duran, Kaouro Ishikawa, Philips Crosby, Masaki Imai, Arman Feigenbaum, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, Genichi Taguchi, Peter Drucker, Peter Senge, Stephen Covey, Tom Peters, Michael Porter, etcétera.

En 1988, Motorola inició la aplicación del programa de Seis Sigma (6σ) con el propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías, de las que destacan Allied Signal en 1994 y General Electric (GE) en 1995. Esta última tuvo éxitos espectaculares con la aplicación de 6σ, no sólo en sus procesos de manufactura, sino también en sus divisiones financieras y de entretenimiento.

En la actualidad, 6σ sigue siendo una de las estrategias de mejora de mayor impacto.

En 1987, en Estados Unidos se estableció por decreto gubernamental el premio a la calidad Malcolm Baldrige, el cual se entrega desde 1988. El galardón se designó así en honor de quien fuera el impulsor del premio y secretario de Comercio en Estados Unidos desde 1981 hasta su trágica muerte en un accidente de rodeo en 1987. El propósito del premio es estimular a las compañías de Estados Unidos a mejorar su calidad y productividad, reconocer logros en ese campo y que las organizaciones premiadas sean un ejemplo para las otras, además de establecer pautas y criterios a seguir que ayuden a las organizaciones a mejorar.

A finales de los ochenta y principios de los noventa, otros países y regiones establecen sus propios premios a la calidad con propósitos similares. Por ejemplo, el Premio Europeo a la Calidad/Excelencia se entrega desde 1992. En México se entrega el Premio Nacional de Calidad desde 1990, y desde 2008 se basa en un modelo de competitividad. En Argentina también se otorga uno desde 1994. Durante toda la década de los noventa, en muchos países surgieron diversos premios de calidad regional y estatal que aún se siguen entregando.

Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistémica de procesos en la era de la información

Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 años. Durante este tiempo se había desarrollado una conciencia clara en las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, una ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. Además, se acumularon experiencias de éxitos y también muchos intentos fallidos de hacer que las prácticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la calidad total. En muchas compañías, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura, seguían dominando algunas de las prácticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fi n de que logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misión (la razón de ser), junto con la creación de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo.

Lo anterior, en el contexto de la globalización y la era de la información, ha llevado a que muchas organizaciones líderes se reestructuren y se concentren en lo que es clave, asimismo han subcontratado con otras empresas funciones completas. Esto ha llevado a que se generen nuevas estructuras y estrategias acordes con la misión y la visión. Se habla de que es indispensable desarrollar ventajas competitivas y profundizar en estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a menor costo, a través de los tres conjuntos de actividades de la calidad: innovación, control y mejora.

Se sabe que la organización es un sistema (múltiples componentes y procesos interdependientes) que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser esbelto y flexible; además, debe crear valor para el cliente y para las partes interesadas (propietarios, comunidad, etc.). Todos los sistemas están constituidos por procesos clave para la creación de valor para el cliente, los cuales deben mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes (3.4 defectos por millón de oportunidades, por ejemplo). Así, todo el mundo, principalmente la gente que tiene el mando, es responsable de mejorar el desempeño de sus procesos. La alta dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la compañía, eliminar barreras organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional y facultar y potenciar el trabajo y la creatividad del talento humano de la organización. Lo anterior se efectúa en un contexto cuya orientación de la calidad es directa y total hacia el cliente y el mercado.

Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas, metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organización para cumplir con su misión y visión. Esto presupone un análisis estratégico del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la información y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.

1.2 Antecedentes de los sistemas de gestión.

Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares internacionales que se interrelacionan entre si para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada y sistemática.

Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados para sus propósitos.

Existen varios Sistemas de Gestión de la Calidad, que dependiendo del giro de la organización, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran normados bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO, International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización).

Esta organización comenzó en 1926 como la organización ISA, International Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfocó principalmente a la ingeniería mecánica y posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicación a otros sectores empresariales.

ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estándares internacionales de más de 160 países, teniendo como misión:

Promover el desarrollo de la estandarización.
Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.
Desarrollo de la cooperación en las actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas a través de la estandarización.

La familia de normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de Sistemas de Gestión de la Calidad eficaces.

ISO 9000: 2005 – Describe los términos fundamentales y las definiciones utilizadas en las normas.

ISO 9001: 2008 – Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.

ISO 9004: 2009 – Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestión de la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización. (Mejora Continua).

ISO 19011: 2002 – Proporciona una metodología para realizar auditorías tanto a Sistemas de Gestión de la Calidad como a Sistemas de Gestión Ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de Sistemas de Gestión de la Calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.

Existen algunos otros estándares como:

ISO 14001: 2004 – Define los requerimientos de un Sistema de Gestión Ambiental.

OHSAS 18001: 2007 – Es el estándar aplicable en las áreas de seguridad industrial y salud ocupacional. Por sus siglas, Occupational Health and Safety Management Systems (Sistemas de Salud Ocupacional y Administración de la Seguridad)

ISO/IEC 27001: 2005 – Estándares que se aplican a los requisitos en cuestiones de seguridad informática y técnicas de seguridad. Implementa requerimientos para el control de: riesgos, ataques, vulnerabilidades e impactos en los sistemas.

AS9100(C): 2009 – Sistema de Gestión de Calidad adoptado específicamente para la industria Aeroespacial para satisfacer los requerimientos de calidad de la DOD, NASA y FAA.

En la actualidad, existen algunos otros Sistemas de Gestión de la Calidad que fueron creados por algunos otros organismos normalizadores como DIN o EN, pero en este sitio nos enfocaremos a hablar en los que ISO a desarrollado.

1.3 La calidad como estrategia competitiva.

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local o un partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades.

Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de entrega de los productos o servicios).

La fuerte competitividad entre las empresas aparece debido a la liberalización de las economías, a la libre competencia y a los rápidos cambios de las tecnologías. Se puede decir que la competitividad de una empresa es la capacidad para mantener y aumentar su presencia en el mercado, obteniendo una buena cuenta de resultados.

La forma de ser más competitivos consiste en identificar y satisfacer las necesidades de los clientes al menor coste posible. Es necesario suprimir los procesos y trabajos que no aporten valor añadido y reducir los costes de la no calidad. Es una mejora continua de la Calidad y la innovación.

Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad está dada por las características, los atributos y la tecnología del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa. Un asunto cada vez más crítico en relación con la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen las cosas, lo cual influye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinación de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto.

El asunto más importante en los negocios actualmente es el de la calidad, tanto para el mercado local como para el mundial. El futuro depende de la habilidad que tengamos para ofrecer bienes y servicios de la más alta calidad. El concepto de calidad tiene impacto sobre la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor y desde el diseño hasta el mantenimiento. Una estrategia de calidad se debe desarrollar teniendo en cuenta las siguientes cuestiones básicas:

La búsqueda de la excelencia en todos los procesos de gestión, administración y producción. La participación y el compromiso de todo el personal.
Entender que la calidad sirve para bajar costos y mejorar, por lo tanto, la rentabilidad.
El establecimiento de contactos más fluidos con los clientes y los proveedores.
Un enfoque de toda la organización orientada al cliente.

Lo importante es que son objetivos que sirven tanto para una gran empresa como para una pequeña, sean estas de servicios o manufactureras. A continuación se enumeran, sintéticamente, los 14 puntos:

Crear conciencia en mejorar el producto y el servicio, a fin de ser competitivos y permanecer en el negocio y, además, poder generar puestos de trabajo.
Adoptar la nueva filosofía. Los directivos deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para el cambio.
Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Es necesario incorporar la calidad dentro del proceso en primer lugar.

4- Se debe dejar de lado la estrategia de competir sobre la base del precio. Es necesario bajar el costo total. Tener un solo proveedor para cualquier articulo basado en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

Mejora constante del sistema de producción y servicios, para mejorar la calidad y la productividad y por consiguiente lograr una reducción continua de los costos.
Implantar la formación en el trabajo.
Implantar el liderazgo. La supervisión debe tener como objetivo ayudar a las personas y a las máquinas hacer un menor esfuerzo.
Desechar el miedo, de modo que cada uno pueda trabajar con eficacia para la organización.
Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo.
Eliminar frases, mensajes y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.
a) Eliminar los estándares de trabajo en planta. Sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números; sustituir por el liderazgo.
a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe ser por la calidad, no por los números.
b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgulloso de su trabajo.
Implementar un programa vigoroso de educación y auto mejora.
Poner a todo el personal de la organización a trabajar para conseguir la transformación.

1.4 Precursores y filosofías de la calidad.

W. Edwards Deming (1900-1993)

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000 personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producían.

Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico de calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 impartió conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con el tiempo este galardón alcanzó un alto prestigio como reconocimiento a los logros en calidad y fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, JUSE). Actualmente sigue entregándose a empresas de diferentes partes del mundo.

Para 1980, 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses, el doctor Deming empezó a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raíz de un programa de televisión titulado Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?, donde se exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribución a ello por parte de Deming. Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para la gestión de las organizaciones. Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, también propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variación natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes corporaciones; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor Company, Florida Power & Light (Gabor, 1990).

En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que se considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para transformar la gestión en la organización. En conjunto, éstos se pueden ver como una teoría, una filosofía, que permite entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una organización. La obra del doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la década de 1980 muchos expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos del libro.

Los 14 principios del doctor Deming

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Adoptar la nueva filosofía
Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza
Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio
Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
Adoptar el nuevo estilo de liderazgo
Desechar el miedo
Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua
Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra
Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra
Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no sólo en metas numéricas
Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo
Estimular la educación y la automejora de todo el mundo
Generar un plan de acción para lograr la transformación

Joseph M. Juran (1904-2008)

El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En 1912 él y su familia se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Doce años después se graduó en ingeniería eléctrica en la Universidad de Minnesota e inició su trabajo con Western Electric, en Hawthorne Works, Chicago. En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto y 17 años más tarde visitó Japón y ayudó a del tesoro sagrado de manos del emperador japonés Hiro Hito.

Juran fungió como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad Americana de Administración (American Accounting Association, AAA). Asimismo, trabajó como consultor de negocios y organizaciones en 40 países e hizo muchas otras contribuciones a la literatura de calidad: más de 20 libros y cientos de publicaciones, traducidas a 17 idiomas, así como docenas de video-programas de entrenamiento. Juran enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres procesos administrativos (Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar.

Pasos para la mejora de la calidad

Juran propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora.

Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.
Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).
Organizarse para alcanzar esas metas.
Impartir capacitación.
Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
Informar acerca de los progresos.
Dar el debido reconocimiento individual.
Comunicar los resultados.
Llevar un recuento del proceso.
Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la organización.

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Nació en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio. Obtuvo el doctorado también en Ingeniería en la misma institución y fue promovido a profesor en 1960. Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad (American Association for Quality, ASQ). Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática.

En su libro ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la calidad. Por ejemplo, señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras. Al ser el CTC una nueva filosofía de administración, menciona que la alta administración debe liderar los esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias. Asimismo, hace especial énfasis en cómo el CTC sólo es posible cuando la gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol.

También planteó que las gerencias no deben conformarse con las mejoras en la calidad del producto sino insistir para que éstas siempre vayan “un paso adelante”. También destaca que el CTC es una responsabilidad de todas las personas y áreas de la empresa; es una labor de grupo que debe orientarse a eliminar las causas de la mala calidad, no los síntomas. Además, la calidad debe incorporarse en el diseño del producto.

Las siete herramientas básicas de Ishikawa

Gráfica de Pareto.
Diagrama de causa-efecto.
Estratificación.
Hoja de verificación.
Diagrama de dispersión.
Gráfica de control de Shewhart.

Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.

En Martin-Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad (“promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”, Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: “La razón detrás de la falta de perfección fue simplemente que ésta no se esperada. Al mismo tiempo que la administración demanda perfección, ésta ocurre”.

Philip B. Crosby continuó y perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad. Sus propuestas daban mucha importancia al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades con enfoques como el de Deming, que veía la calidad como un problema sistémico en el que la alta dirección tenía la mayor parte de la responsabilidad. Estas rivalidades entre los maestros de la calidad en ocasiones propiciaban visiones excluyentes; sin embargo, a la postre, las ideas de ambos contribuyeron de manera significativa al movimiento por la calidad.

Los 13 libros de Philip Crosby, varios de ellos muy vendidos, ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben desempeñar para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron sus 14 pasos, en los que explica la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran. Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para la prevención, cuyo estándar de desempeño sea cero defectos.

Armand V. Feigenbaum (1922-)

Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibió un doctorado en Economía por el Massachusetts Institute of Technology. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad; en esta empresa llegó a ser director de operaciones de manufactura y control de calidad (1958-1968); también fue presidente de la American Society for Quality (1961-1963). Se le reconoce como el primero en introducir la frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones, y varias ediciones. Esta obra se publicó por primera vez en 1951 con el título de Quality Control: Principles, Practice, and Administration.

Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización; mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad que realizan los diferentes grupos en una organización, con el propósito de alcanzar una producción y un servicio en los niveles más económicos y se satisfaga por completo al cliente.

Shigeru Mizuno

Nacido en Japón y ha estado involucrado en la administración de la calidad por su participación en la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), Las ideas de Mizumo, son similares a las de Ishikawa. Sin embargo, existen algunos conceptos diferentes y que son discutidos en su libro “Control total de calidad a todo lo ancho de la compañía”. Mizumo dice que el trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y desplegar las políticas de calidad, así como asegurar que estas políticas sean puestas en práctica. El control total de la calidad requiere de un sistema administrativo matricial inter-funcional y la puesta en práctica de la calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administraciones, la formación de un comité de control de calidad y un centro de promoción del control total de calidad TQC (Cantú D., 2001:43).

Shigeo Shingo

Es más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la de la calidad total. Propone la creación de sistemas poka-yoke (a prueba de errores). El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de la producción. Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores. El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y la conjunción de estas actividades de grupo dentro de las categorías de dirección ejecutiva. Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos. Es necesario incluir un poka-yoke durante la fase operativa que prevenga la ocurrencia de errores. Un sistema de chequeos sucesivos, permitiendo asegurar la calidad del producto en el origen siendo más efectivo para lograr cero defectos. Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento de todo el personal de la organización, en la prevención de errores a través de los círculos de calidad cero.

Genichi Taguchi

Nació en Japón en 1924. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Kiryu y obtuvo un doctorado en estadística matemática de la misma Universidad. Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que inicialmente puso en práctica en empresas japonesas. El diseño robusto tiene su origen en las ideas de Taguchi, quien desarrolló su propia filosofía y métodos de ingeniería de la calidad desde la década de los años cincuenta. Hace contribuciones que van desde la definición de la calidad, pasando por el control estadístico de procesos, hasta el diseño de experimentos para la mejora y optimización de proceso y producto.

Taguchi establece que la calidad de un producto debe ser medida en términos de abatir al mínimo las pérdidas que ese producto le trae a la sociedad desde que se inicia su fabricación hasta concluir su ciclo de vida, estas pérdidas sociales se traducen en pérdidas de la empresa en el mediano y largo plazos (G. Pulido, de la V. Salazar, 2004:362).

Enfoque al cliente en vez de enfoque al fabricante. Taguchi retoma el contexto del control de calidad fuera de línea planteando que la inspección y control del proceso no son suficientes para alcanzar una calidad competitiva; y que los niveles elevados de calidad sólo pueden lograrse, en términos económicos, en las fases de diseño. La propuesta de Taguchi se llama Diseño Robusto de Parámetro. El término parámetro se refiere a los parámetros del sistema, es decir son los factores o variables del proceso. Se dice que un producto es robusto cuando su funcionamiento sea consistente al exponerse a las condiciones del medio. El objetivo del método de Taguchi es lograr productos y procesos robustos frente a las causas de la variabilidad que hacen que las características funcionales de los productos se desvíen de sus valores óptimos provocando costos de calidad.

Yoshio Kondo

Dr. Yoshio Kondo fue nombrado el 23º Miembro Honorario de la ASQ. La cita de su nombramiento se lee, “Por su excepcional contribución a la comunidad mundial de la calidad como un líder sólido en los campos de la motivación humana y gestión de calidad total. y por su ejemplar dedicación personal a la promoción de la calidad en todo el mundo “. Kondo es el emisario de la calidad global de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), el puesto ocupado anteriormente por el gran Gurú de Calidad que fue Karou Ishikawa.

Kondo fue profesor emérito de la Universidad de Kyoto, Kyoto, Japón. Antes de su jubilación en 1987, fue profesor y decano de la Facultad de Ingeniería en la Universidad de Kyoto. También enseñó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts durante dos años de año sabático. Su principal interés fue la Motivación Humana, la Creatividad, el Liderazgo y la Gestión de la Calidad Excelente.

Kondo publicó más de 500 artículos y publicaciones, así como una docena libros, dos de los cuales –“La Motivación Humana: Factor clave para la Gestión” y “Control de calidad en toda la compañía: sus antecedentes y su desarrollo” – son libros de referencia para la gestión excelente de la calidad y están disponibles en inglés.

Kondo fue Ex-Presidente de la Sociedad Japonesa para el Control de la Calidad, Consejero de la JUSE, miembro del Comité del Premio Deming y Asesor de los Círculos de Calidad de Japón. También desempeñó los cargos de Presidente y Gobernador de la Academia Internacional para la Calidad.

Consiguió por dos veces el Nikkei Press Quality Control Literature Prize; y recibió el Premio de Deming Individual de la JUSE; el Science Award del Instituto Americano de Ingenieros en Minería, Metalurgia y Petróleo; además del Premio Tanigawa-Harris del Japanese Institute of Medals.

Otros honores de la ASQ recibidos anteriormente por Yoshio Kondo incluyen los premios Grant y Lancaster y las medallas Ishikawa y Distinguished Service.

Su frase:” La calidad está más relacionada con la naturaleza humana que con el coste y la productividad”

1.5 La innovación como factor de competitividad.

Las relaciones entre la innovación y el progreso económico han sido analizadas en multitud de ocasiones a lo largo de la literatura económica, encontrándose una relación positiva entre ambas.

La capacidad de innovación de un país y, en consecuencia, su potencial de crecimiento económico se ve afectado por la existencia de un conjunto de elementos.

En las últimas décadas los trabajos llevados a cabo en este campo comenzaron a destacar la necesidad de la integración de todos los participantes en el proceso de innovación. Una de las denominaciones más empleadas de esta estructura global es la de sistemas de innovación, en donde se producen cambios de forma continuada, numerosas interacciones entre los agentes y no existirá crecimiento sin contar con un sistema de innovación que vincule la tecnología, las empresas y las instituciones (Vence, 1998). Las empresas son un componente más de los sistemas de innovación; sin embargo, debemos tener en cuenta que son uno de los agentes que poseen un nivel de importancia superior, ya que generalmente son las que materializan y trasladan los nuevos conocimientos y tecnologías al sistema productivo y a los mercados (González, 2003a). Por lo tanto, de todos los elementos que integran estos sistemas hemos centrado nuestro estudio en el sector empresarial, en concreto en las pymes y en los factores.

La estrategia del océano azul (en inglés, Blue Ocean Strategy), es una teoría creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores de la Escuela de Negocios INSEAD, plasmada en el libro homónimo publicado en 2005.

Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo general, estos nacen a partir de los océanos rojos. El océano azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generará una oportunidad para el crecimiento rentable, que tiene muchas más ventajas

La estrategia busca dejar a un lado la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a través de la innovación. Lo que las compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre sí. En los últimos veinticinco años, todo el pensamiento estratégico ha sido dirigido al océano rojo; la administración define que en la competencia está el éxito o el fracaso de las compañías, lo que ha permitido a muchos saber desempeñarse hábilmente en este mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podría generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la competencia (Chan, W. & Mauborgne, R., 2005).

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GESTIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD

UNIDAD 1. Antecedentes y Filosofías de la Calidad