UNIDAD 4. MEJORAMIENTO, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD
UNIDAD 4. Mejoramiento,
innovación y competitividad.
4. MEJORAMIENTO, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD
4.1. Formas de competitividad
Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite
con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir
la competencia se requiere un equilibrio entre identificar demasiados niveles (complicando
entonces la decisión en vez de simplificarla) y muy pocos (omitiendo entonces
un competidor muy importante).
Al competidor se le define
como alguien que lucha por obtener los mismos clientes. Los competidores luchan
en otras bases también de tal manera entonces que las bases de la competencia
son:
1. Competencia orientada al
cliente: Quiénes son (competencia por el mismo presupuesto), cuando lo usan,
por qué lo usan (beneficios deseados).
2. Competencia orientada al
marketing, publicidad y promoción: estrategia de motivo/texto publicitario,
medios, distribución, precio.
3. Competencia orientada a los
recursos: materias primas, empleados, recursos financieros.
4. Competencia geográfica La
competencia por los clientes se dan en función de su presupuesto (ingreso
disponible, variaciones frente a productos financieros), cuando usan un
producto y en función de los beneficios deseados.
Se relaciona también con
actividades de marketing, entre ellas la publicidad y la distribución. Otra
competencia importante ocurre en el interior de las compañías, donde las
unidades solicitan fondos para sus planes de marketing.
Entonces, el plan sirve ante
todo como un documento de venta y sus proyecciones financieras a menudo se
convierten en la clave de la venta. Se trata de una competencia intencional:
presiona a los gerentes de producto para que diseñen buenos planes de
marketing.
Una manera para delinear a los
competidores de una marca consiste en tener en cuenta la semejanza de otros
productos con los atributos físicos del propio. El problema al definir la
competencia estriba en determinar una serie de círculos concéntricos con el
producto o marca en el centro.
Las características de un
producto se definen como la presencia (o ausencia) de una cualidad o atributo.
El valor de una característica es su nivel, pero algunas poseen un valor
distinto.
El primer círculo de
características se le llama forma de producto, el enfoque más estrecho que
puede adoptarse acerca de la competencia.
Los productos suelen enfocarse
al mismo segmento del mercado, es por eso por lo que sus características tienen
valores similares. La forma es una visión demasiado estrecha porque considera
únicamente los productos que parecen iguales al producto o al servicio en
cuestión. Puede ser un enfoque aceptable a corto plazo, pues incluyen a los
rivales más serios en las actividades cotidianas.
El segundo nivel de la
competencia se funda en los productos o servicios con características semejantes.
Este tipo, llamado categoría de producto. La definición de la competencia con
base en la categoría no adopta una perspectiva a largo plazo de la definición
del mercado.
El tercer nivel de la
competencia es a largo plazo y se centra en las categorías de los productos
sustituibles. En este nivel, llamado competencia genérica, la competencia y por
lo mismo el mercado, está constituida por los productos y servicios que
satisfagan la misma necesidad del cliente.
Una diferencia esencial entre
los competidores genéricos y los competidores en la forma o categoría del
producto consiste en que los primeros están orientados al exterior y los
segundos al exterior. Ambos se definen por productos parecidos a los que uno
está produciendo.
Los competidores genéricos
buscan clientes fuera de firma. Es él quien determina qué productos o servicios
alternos resuelven el problema en cuestión.
Existe un nivel aún más
general de competencia, el presupuesto. Es una visión más amplia: considera que
todos los productos y servicios luchan por el mismo dinero de los clientes y
que forman un mercado.
Otra forma muy útil de
conceptualizar la definición de la competencia se basa en los segmentos del
mercado. Los segmentos podrían definirse de muchas formas, según los beneficios
que se analicen.
En último término los
productos y servicios no compiten entre sí; las compañías sí. Los recursos con
que cuenta una compañía para apoyar el producto son el factor clave de su capacidad
para implantar con éxito estrategias de marketing. La competencia entre
empresas exige una perspectiva más de una marca o producto, conviene señalar
que la competencia entre empresas exige una perspectiva más amplia al diseñar
las estrategias.
4.2. Estrategias de mejora
Realmente no existe una receta
secreta para poder determinar cuáles son las estrategias que llevan al éxito a
las empresas, sin embargo, se pueden citar algunas prácticas que han hecho las
empresas exitosas y que son un ejemplo para implementar.
1. Trabajo en equipo: Es la
capacidad de trabajar en equipos conformados por integrantes de todas las
partes de la empresa. El mismo jefe o gerente debe ser quien coordine, organice
y motive a los miembros de muchos grupos, tanto fuera como dentro de la
empresa.
2. Dominar la negociación:
Ejercer un liderazgo altamente competitivo que busque convencer e influir
siempre en busca de un escenario óptimo de ganar-ganar donde puedan obtener
todas las metas.
3. Innovar en todo momento:
Orientar la innovación buscando darles un nuevo valor agregado a las
necesidades del cliente-objetivo es un camino favorable para alcanzar el éxito
en el corto plazo.
4. Buscar acreditaciones y/o
certificaciones: Al darle cumplimiento a los requisitos internacionales se
presume que somos capaces de ofrecer un producto de alta calidad a cualquier
parte del mundo.
5. Usar la tecnología: Es
implementar en todos los procesos de la organización el uso de la tecnología
como el internet, banca electrónica, sistematizaciones, etc; para la
elaboración del producto o servicio, esto dará pauta de estar a la vanguardia.
6. Mercadotecnia: Elaborar un
plan de ventas que realmente sacuda al cliente y que por ende se sienta
necesitado de los productos que se pueden fabricar, de la manera que el mismo
cliente sea el portavoz de los productos o servicios ofertados.
4.3. La innovación como factor
de competitividad
El proceso innovador
tradicional es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto
o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo
nuevo, novedoso y original.
Innovar es la capacidad de
visualizar una oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla
en un producto o servicio real, tangible y vendible. Innovar significa crear.
Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un negocio diferente.
Aunque un nuevo concepto de
innovar está en la mesa, como lo es que sólo se refiere a la creación de nuevos
conceptos. Hay procesos innovadores muy importantes que van desde cambiar el
modelo de negocio de la empresa hasta mejorar alguna de sus áreas funcionales como
los sistemas de administración, distribución, marketing, comunicación, procesos
o procedimientos.
La única condición es que
cualquier cambio que se realice debe ser percibido, directa o indirectamente,
por el cliente.
Resumiendo, entonces, e
incluyendo los conceptos se deduce que: la innovación es un proceso sistemático
para mejora un producto, un servicio o el modelo de negocios de una empresa
para que sea percibida favorablemente por el cliente.
Las empresas líderes en el
mercado saben que para sobrevivir se necesita encontrar el equilibrio entre
creatividad e innovación. La creatividad es la capacidad de generar nuevas
ideas y relaciones. Innovación es la implementación de estas ideas en el
mercado. No es innovación si no se vende.
Los obstáculos Existen tres
obstáculos potenciales que pueden limitar el éxito de la innovación en el
mercado: los empleados de la empresa, la comunicación con el cliente y la misma
sociedad.
Los empleados pueden rechazar
un cambio porque puede parecerles que amenaza sus puestos o porque perciben que
habrá un cambio en las estructuras del poder de la compañía. Muchos de los
procesos de reingeniería de procesos que agilizarían la entrega de productos a
los clientes fueron desechados cuando los empleados percibieron que después de
su implementación podía haber despidos de personal.
El segundo obstáculo es la
comunicación con los clientes. Muchas veces la interfase entre lo que quiere
comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el cliente es muy
deficiente.
El tercer obstáculo puede ser la misma
sociedad, cuando no está lista para aceptar la innovación, ya sea porque los
argumentos de la empresa no son sólidos o son mal interpretados.
El objetivo de la innovación
es diferenciar a una empresa. Si la innovación no produce diferenciación,
entonces no cumplió con su objetivo básico: modificar favorablemente la
percepción del cliente. La innovación debe ser un proceso normal y cotidiano
dentro de la organización. No debe ser producto de actividades aisladas o
realizadas “a pesar de” …
Se pueden presentar
innovaciones importantes de manera aislada, generadas por héroes solitarios
dentro de la empresa, la verdadera innovación es un proceso sistemático. Los
innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres características clave:
intuición, coraje y compromiso con el tiempo.
Los innovadores no pueden
probar con números que su invento tendrá éxito en el mercado. La intuición se
define como la capacidad de una persona para tomar decisiones correctas con
poca información. A simple vista, la decisión inicial parece ser un acto
emocional más que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la intuición
tiene su base de pensamiento en la capacidad de relacionar información en la
mente de las personas que toman decisiones.
El coraje, es la fuerza
interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando la mayoría de las
personas se oponen a sus ideas y las rechazan. Cuando se presenta un proceso de
cambio o alguna innovación importante y se pone en peligro el “statu quo” de
algunas personas, éstas mostrarán oposición abierta o encubierta hacia el
promotor o los promotores del cambio, tratando de proteger sus propios
intereses.
La tercera característica es
la de compromiso con el tiempo. Hay ideas o innovaciones que deben esperar el
tiempo necesario para que maduren y se conviertan en realidad. Fuentes de
innovación La innovación no es el resultado de ideas espontáneas; es el producto
de un proceso continuo y sistemático dentro de la empresa. Sin embargo, para
que este proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado.
La innovación tiene que estar
orientada y diseñada para el cliente. Sin el consumidor es el foco de la estrategia
y del proceso de innovación, entender sus necesidades, requisitos y deseos es
una de las claves para orientar los esfuerzos.
Esta orientación puede estar
enfocada en tres categorías, que son:
1. Innovación orientada por
las necesidades percibidas por los clientes.
2. Innovación orientada por
las necesidades no percibidas por los clientes.
3. Innovación orientada por
las necesidades futuras de los clientes. Niveles de innovación Existen
diferentes formas de jerarquizar la innovación, tradicionalmente se ha pensado
que la innovación es simplemente convertir una idea en un producto para un mercado.
Sin embargo, ésta es solamente
una de las formas de innovar. Con una visión más fina se menciona la
clasificación más completa
1. Innovaciones graduales o
evolutivas
2. Innovaciones de rompimiento
3. Arquitectura de nuevos
modelos de negocio El cambio no puede ser esporádico, sino un proceso continuo
dentro de las organizaciones. Para sobrevivir, debe ser un hábito y una
actividad cotidiana, la calidad y los sistemas ayudan a mejorar y que no sean
tan dolorosos estos cambios. Las grandes empresas se cuestionan constantemente
la forma como agregan valor a los productos y servicios que ofrecen al mercado
y la manera como sus clientes objetivo reciben ese paquete de beneficios.
Reconocer nuevos clientes,
canales de venta alternos o construir negocios diferentes a partir de las
competencias medulares de la empresa son las principales tareas de un ejecutivo
emprendedor.
El futuro depende de la
capacidad de la empresa para enfrentarlo desde una perspectiva más amplia,
dejando atrás los logros pasados y concentrándose en descubrir nuevas fórmulas
de éxito. La supervivencia de la empresa depende de ello. 66 gestión de los
Sistemas de Calidad
4.4. Norma ISO 9004
Las normas internacionales ISO
9001 e ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la gestión de la
calidad.
La norma ISO 9001 está
orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la
satisfacción del cliente, mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva
más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la
mejora del desempeño.
La norma ISO 9004 sigue el
mismo principio de la ISO 9001, es decir, los apartados a considerar son los
siguientes:
1. Objetivo y campo de
aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de
calidad
5. Responsabilidad de la
dirección
6. Gestión de recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora
Básicamente la diferencia con
esta norma es que considera una autoevaluación, que es una evaluación
cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o juicio respecto de la
eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del sistema de gestión
de la calidad. El propósito de la autoevaluación es proporcionar directrices
basadas en hechos para la organización, con respecto a dónde invertir los
recursos para la mejora.
También puede ser útil para
medir el progreso frente a los objetivos y para volver a evaluar la continua
relevancia de dichos objetivos.
La metodología de la
autoevaluación esta descrita para proveer un enfoque simple, fácil de usar,
para determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestión de la
calidad de una organización e identificar las principales áreas de mejora. Las
características específicas del enfoque de autoevaluación de esta norma son que
puede:
1. Aplicarse al sistema de
gestión de la calidad completo o una parte de éste o a cualquier proceso.
2. Aplicarse a la organización
completa o a una parte de esta.
3. Realizarse en un período de
tiempo corto con recursos internos.
4. Realizarse por un equipo
compuesto por representantes de diversas
5. secciones o por una persona
en la organización, cuando ésta cuenta con el apoyo de la alta dirección.
6. Formar un elemento de
entrada para un proceso de autoevaluación del sistema de gestión de la calidad
más comprensivo.
7. Identificar y facilitar la
asignación de prioridad de las oportunidades para mejora.
8. Facilitar la madurez del
sistema de gestión de la calidad hacía de desempeño de clase mundial.
La estructura del enfoque de
autoevaluación de esta norma es para evaluar la madurez del sistema de gestión
de la calidad para cada capítulo de la norma 9004 en una escala que fluctúa en
1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de desempeño).
Otra ventaja para el uso de
este enfoque es que puede emplearse el seguimiento de los resultados a lo largo
del tiempo para evaluar la madurez de una organización.
Este enfoque de autoevaluación
no es ni un sustituto de la auditoría 68 Gestión de los Sistemas de Calidad
interna del sistema de gestión de la calidad ni está concebido para utilizarse
con los modelos de los premios de calidad existentes.
Niveles de madurez del desempeño
Los niveles de madurez del desempeño utilizados en este enfoque de
autoevaluación se muestran en la siguiente tabla:
Los modelos de premios de calidad,
así como otros modelos de autoevaluación han desarrollado una amplia gama de
criterios detallados para evaluar el desempeño de los sistemas de gestión. Esta
autoevaluación proporciona un enfoque sencillo para evaluar la madurez de la
organización basado en la norma. Cada organización debería desarrollar un
conjunto de preguntas para los apartados de esta norma adecuado a sus
necesidades.
Las preguntas de
autoevaluación pueden usarse de manera flexible de acuerdo con las necesidades
de la organización. Un enfoque sería realizar la autoevaluación sobre una base
individual para todo o parte del sistema de gestión de la calidad y luego
orientarse a la mejora. Otro enfoque sería tener un grupo interfuncional de
individuos que realicen la autoevaluación del sistema de gestión de la calidad
o de parte de este, seguido por un grupo de revisión y análisis y finalmente
alcanzar el consenso de las prioridades de mejora y planes de acción.
La manera en la que la
autoevaluación puede ser utilizada de manera eficaz y eficiente en una
organización, está limitada solamente por la imaginación e ingenio de los
individuos en la organización que tengan interés en lograr la excelencia.
Existen muchas formas diferentes para decidir
qué acciones deberían tomarse como resultado de la autoevaluación. Un enfoque
es considerar el resultado de la autoevaluación junto con los beneficios
potenciales a obtenerse de un sistema de gestión de la calidad robusto.
Este enfoque habilitará a una
organización para identificar e iniciar proyectos de mejora que proveerán
potencialmente los mejores beneficios para la organización basados en las
necesidades prioritarias de ésta.
Para facilitar el uso de tal
enfoque, se mencionan algunos beneficios:
1. Traduce la política de la
calidad en objetivos y planes medibles para proveer un enfoque claro en áreas
importantes a través de la organización.
2. Asegura la implicación
coherente y visible de la alta dirección.
3. Refuerza el aprendizaje de
experiencias previas
4. Involucra a la alta
dirección en la mejora de gestión de la calidad
5. Alienta el reconocimiento y
las recompensas.
6. Intensifica el
entendimiento de restricciones y oportunidades para asegurar que los planes
sean alcanzables.
7. Fomenta la mejora hacia la
consecución eficaz y eficiente de los objetivos de la organización.
8. Estructura las operaciones
de la organización para alcanzar los resultados deseados.
9. Asegura que las necesidades
y expectativas de todas las partes interesadas se entienden a través de la
organización.
10.Asegura la satisfacción
sostenida del cliente a través de la producción, entrega y soporte de los productos
que cumplen las necesidades y expectativas del cliente.
11.Enfoca sobre la prevención
y la mejora basadas en tendencia, entre otros.
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