UNIDAD 2. MODELOS DE CALIDAD TOTAL

 

2.1. Introducción

Puesto que la competitividad de las empresas está determinada por innovación, costos y calidad, las empresas tendrán que plantearse el obtener sus ventajas competitivas a través del desarrollo de dichos factores. En la actualidad la calidad es reconocida como un factor fundamental para lograr la competitividad e, incluso, la supervivencia de las mismas, por ello las empresas tratan de obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de la calidad. Así, la calidad se convierte en uno de sus activos intangibles esenciales que se extiende a todos sus ámbitos de actuación, no sólo a los productos sino también a los procesos y sistemas de gestión.

Los premios de calidad, fueron concebidos como una herramienta para estimular la puesta en marcha de los planes de calidad total en las empresas. Además de premiar a las empresas líderes, cumplen con una segunda función, se usan cada vez más como un herramienta de evaluación y mejora del sistema de calidad de una empresa.

En la actualidad, los premios proporcionan a las empresas un modelo a seguir que les permite evaluar aspectos administrativos, métodos de calidad, técnicas, herramientas, procedimientos; además, proveen un enfoque de implementación hacia la calidad total y logran identificar los procesos claves de la organización, es decir, proporcionan un método organizativo reglado y controlado que le asegura una mayor eficiencia. En segundo lugar, proporciona a los clientes y consumidores una mayor confianza, asegurándoles que la empresa trabaja con un proceso que garantiza la calidad del producto o servicio suministrado.

 

2.1. premios internacionales  y nacionales.

El primer premio nacional a la calidad nació en 1951 en Japón, recibiendo el nombre de “Premio Deming” en homenaje a Edward Deming, doctor americano que después de la posguerra con sus enseñanzas sobre la calidad ayudo a Japón a salir de la difícil situación en la que había quedado después de la contienda.

En Occidente, la creación del Premio Nacional a la Calidad, similar al premio Deming de Japón, fue mucho más tardía. A principios de los 80, Estados Unidos preocupados por su pérdida de productividad y sobre todo competitividad de su economía intentaron impulsar que las empresas americanas implantaran programas de calidad al constatar que en Japón estaban dando excelentes resultados. En este contexto, se creo el “Premio Malcom Baldrige”, en memoria del que fue Secretario de Comercio de EEUU hasta 1987, fallecido en un accidente y principal impulsor de la creación del mismo. El premio evoluciona todos los años cubriendo las lagunas que tenían los primeros criterios, sin embargo es poco conocido y usado fuera de Estados Unidos.

En la misma línea, en Europa existen en prácticamente en todos los países premios nacionales a la calidad, sin embargo ninguno de ellos alcanzo la repercusión internacional de los anteriores. Por ello en 1988 surge una iniciativa conjunta para establecer un Premio Europeo a la Calidad, así 14 compañías líderes de distintos sectores fundaron la European Foundation for Quality Management (EFQM), alcanzándose la cifra de 230 miembros en 1992, pertenecientes a la mayor parte de los sectores tanto industriales como de servicios. Una de las acciones más importantes fue impulsar la creación del Premio Europeo a la Calidad, que nació en 1991 y los primeros premios europeos a la calidad fueron otorgados en Madrid en octubre de 1992, por el Rey Juan Carlos.

Premio Deming.

En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus “Catorce Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia”; y la aplicación de la Estadística en las Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante a Japón, país que se encontraba en grave situación económica.

En Japón, se lo conoce como “El padre de la tercera revolución industrial” ya que demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías económicas.

El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.

En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesaria la realización de una memoria. La memoria es un documento que describe la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en función de la estructura de la compañía candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a continuación. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios.

Categorías del premio Deming

En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación:

1 Premio a la persona: “The Deming Prize for Individuals

Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for Operations Business Units).

Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

3 Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).

Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas.

4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas Companies).

Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC.

5. Premio a la continuidad: “The Japan Quality Medal”.

Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa “The Deming Application Prize”. Se concede a compañías japonesas y no japonesas.

1. Políticas.

Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad.

2. Organización.

Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad.

3 Información.

Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.

4 Estandarización.

Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa.

5 Desarrollo de los recursos humanos.

Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.

6 Actividades de aseguramiento de la calidad.

Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc.

7 Actividades de mantenimiento y control.

Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.

8 Actividades de mejora.

Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis.

9 Resultados.

Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles.

10- Planes futuros.

El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

2.2.- Premio Malcolm Baldrige.

El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcon Baldrige se creó en memoria del Secretario de Comercio impulsor del mismo. La importancia del premio viene dada por el hecho de los galardones son entregados por el propio Presidente. El Malcon Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos y su área de influencia continental, aunque hay muchas grandes multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y de mejora.

Éste premio ha sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad ( European Foundation for Quality Management) (EFQM) (Padrón Robaina, 2001, pp. 135-143). Como la mayoría de los modelos, está en constante evolución, y en su última versión de 1997 ha cubierto una de las lagunas que tenían los primeros modelos, los resultados económicos de la empresa (Arranz Val, y Aparicio Castillo, 2002 p. 3) que han sido reenfocados hacia lo que requiere un sistemas de gestión empresarial cuyo objetivo, además de la satisfacción del cliente, debe ser ante todo la eficiencia económica de la empresa.

Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mínimo de empleados del 50% de su plantilla total y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los EE.UU.

El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Asi, como considera el enfoque de costes.

En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estándar que es seguido como referencia para la implantación de un sistema de gestión basado en la calidad total en las empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de gestión. Cada criterio del Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a continuación (National Institute Of Standards And Technology NIST 1999).

Liderazgo

La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá la organización el cual va encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo sentido, los líderes deberán tener en cuenta los intereses de todos los accionistas, encaminando sus acciones hacia la consecución de la satisfacción de los mismos. La participación activa de la alta dirección se traducirá en una planificación de acciones y revisión de resultados, en la difusión de la Calidad y el reconocimiento de logros y resultados de Calidad excepcionales.

Enfoque hacia el cliente

El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto requiere no sólo el entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.

Aprendizaje de la organización y su personal

La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados de la investigación y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los clientes, el “benchmarking” y cualquier otra fuente de información sobre la competencia o el mercado.

Participación y desarrollo de los empleados y asociado.

La consecución de los objetivos operativos y de calidad requiere empleados comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los programas de gestión de los recursos humanos y la integración del personal en los planes de negocio y en el proceso de planificación estratégica de la empresa. La organización debe fomentar el trabajo en equipo bien sea internamente, entre miembros de la propia organización, o externamente, con clientes, proveedores u otras organizaciones como universidades. En cuanto a las relaciones externas, la organización necesita construir relaciones con sus “parteners” Cada día tiene mayor importancia el establecimiento de alianzas estratégicas que pueden permitir a la compañía entrar en nuevos mercados o establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios.

Agilidad de respuesta y flexibilidad.

Para competir con éxito en los duros mercados actuales es necesario reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, así como una mayor agilidad frente a las demandas de los clientes, los cuales, cada vez más, solicitan entre sus requerimientos el disponer de tiempos de respuesta más cortos.

Orientación al futuro.

Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estratégias orientadas al futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores, clientes, empleados y accionistas. Además, se requiere un enorme sentido de anticipación de los cambios que van a ocurrir, tanto de las expectativas de los clientes, segmentos de mercado, innovaciones tecnológicas, como legislación aplicable y actividades de los competidores.

Gestión de la innovación.

El concepto de innovación es cada vez más la clave para mejorar los productos, servicios y procesos de una organización y, a la vez, crear valor para los accionistas. La innovación no está restringida solamente al departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada proceso de la organización.

Gestión basada en hechos.

La consecución de los objetivos operativos y de calidad en la empresa requiere de una gestión de procesos basada en una información fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la información relevante.

Responsabilidad pública.

Los líderes de la organización deben asumir la alta responsabilidad que tienen ante la sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. Así, hay valores que los líderes deben promover dentro de la empresa, trabajando para que formen parte de la manera de trabajar de sus empleados Estos valores son: ética en los negocios, salud pública, seguridad, protección medioambiental, difusión de los valores de la Calidad, etc.

Orientación a los resultados y generación de valor.

El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Estos resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa tales como: clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el público en general y la comunidad donde está radicada.

Perspectiva del sistema.

Por último, los criterios del modelo Malcon Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestión de la empresa, cuya base está formada por siete criterios.

2.3.- Otros premios relevantes. 

Premio Europeo De Calidad (EFQM).

La evaluación de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa, institución u organización en general, para conocer la calidad en ésta. Supervisa las actividades del control de calidad. A veces se define como “el control del control de calidad”.

Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso de la evaluación y sus resultados, y por ello comparar. Los modelos de calidad más conocidos en el mundo son el Deming, Malcolm Baldrige, EFQM, etc.

En ocasiones hay modelos sectoriales o locales, como en España el modelo Ciudadanía, propio del sector público.

Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los presidentes de las catorce mayores compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea.

A marzo de 2010, son miembros de esta fundación más de 500 organizaciones, desde multinacionales o importantes compañías de ámbito nacional hasta universidades e institutos de investigación.

La fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la calidad en todos los aspectos de sus actividades, así como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la calidad.

Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación localizada en Bélgica) otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM.

Actualmente cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades. TQM Asesores es miembro de la EFQM desde 1993.

El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como referencias los modelos Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio Deming en Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo.

El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de calidad en toda Europa.

Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.

Misión

• Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar actividades de mejora enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción al cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en los resultados de negocios.
• Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación acelerada de la Gestión Total de Calidad como factor decisivo en el logro de la ventaja competitiva a nivel global.

Organización

Las Organizaciones Asociadas Nacionales son organizaciones no lucrativas de carácter nacional, con metas y objetivos similares a los de la EFQM. Además de proveer sus propios productos y servicios, estas organizaciones venden localmente los productos de la EFQM, así como materiales y capacitaciones en los idiomas locales. El modelo europeo es un modelo no normativo que sirve a las organizaciones como una autoevaluación y mejora de la calidad de sus productos.